O livro Good to Great, de Jim Collins, é extremamente recomendado para empreendedores que desejam criar uma empresa que cresça para além de si mesmos.
Um desafio que muitas empresas enfrentam em seu desenvolvimento é como se expandir e realmente impactar o mundo. É preciso que existam estruturas muito bem desenhadas, tomada de riscos corretamente e outros fatores que são muito bem explicados pelo autor no seu livro Good to Great.
Esse resumo busca te trazer esse conteúdo de forma mais resumida para que possa já pegar seus conceitos facilmente e decidir se deseja aprofundar no livro mesmo.
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Resumo do livro Good to Great de Jim Collins
Empresas boas para grandes podem ensinar aos outros como fazer o mesmo salto.
O best-seller anterior de Jim Collins, Built to Last, explica como grandes empresas sustentar alto desempenho e permanecer ótimo.
A maioria das empresas, no entanto, não são grandes. Daí a pergunta mais ardente:
Para responder a essas perguntas, Jim Collins e sua equipe de pesquisa estudaram três grupos: de empresas públicas dos EUA em um projeto de cinco anos:
Empresas boas para grandes, que tiveram um desempenho igual ou inferior à média desempenho do mercado de ações por 15 anos, antes de fazer uma transição para a “grandeza”, em outras palavras, gerando retornos cumulativos de pelo menos três vezes o valor geral mercado de ações nos próximos 15 anos.
Empresas de comparação direta, que permaneceram medíocres ou diminuíram, embora eles tinham aproximadamente as mesmas possibilidades que as empresas boas para grandes durante o tempo de transição.
Empresas de comparação não sustentadas, que fizeram uma transição de curta duração de bom-para-grande, mas deslizou de volta ao desempenho em um nível substancialmente abaixo do estoque média do mercado após sua ascensão.
Ao longo de sua pesquisa, Collins e sua equipe examinaram mais de 6.000 artigos e 2.000 páginas de entrevistas com executivos.
O objetivo era descobrir o que as empresas boas para grandes tinham feito de forma diferente e, assim, ajudar outras empresas dar o mesmo salto.
Empresas boas para grandes podem ensinar aos outros como dar o mesmo salto.
Como um simples ‘conceito do Ouriço’ nos mostra o caminho correto
Imagine uma raposa astuta caçando um ouriço, criando uma infinidade de surpresas ataques e táticas sorrateiras todos os dias para devorar a criatura saborosa.
A resposta do ouriço é sempre a mesma: enrole-se em uma bola pontiaguda e inquebrável. Sua aderência a essa estratégia simples é a razão pela qual o ouriço prevalece dia após dia. Empresas boas para grandes encontraram seu próprio conceito simples de Ouriço perguntando três questões-chave:
Em que podemos ser os melhores do mundo? Pelo que podemos ser apaixonados?
Qual é o principal indicador econômico em que devemos nos concentrar?
Na interseção das perguntas, após uma média de quatro anos de iteração e debate, as empresas boas para grandes acabaram descobrindo sua própria Conceito de porco-espinho.
Após esse ponto, todas as decisões da empresa foram tomadas em linha com ele, e o sucesso seguiu. Considere a rede de farmácias Walgreens.
Decidiram simplesmente que seriam a melhor e mais conveniente farmácia com um alto lucro do cliente por visita. Este era o seu conceito Hedgehog, e perseguindo-o implacavelmente eles superaram o mercado de ações geral por um fator de sete.
Seu concorrente, a Farmácia Eckerd, não tinha um conceito simples de Ouriço e cresceu esporadicamente em várias direções equivocadas, eventualmente deixando de existir como um empresa independente.
Encontrar um simples “conceito Hedgehog“ fornece um caminho claro a seguir.
O sucesso vem de vários pequenos empurrões na mesma direção
Em retrospecto, as empresas boas para grandes pareciam passar por uma súbita e transformação dramática.
As próprias empresas, no entanto, eram muitas vezes eles estavam mesmo no meio de uma mudança na época: sua transformação não tinha slogan definido, evento de lançamento ou programa de mudança.
Em vez disso, seu sucesso foi uma soma de pequenos empurrões incrementais na direção de sua estratégia simples, o conceito Hedgehog.
Como empurrar um volante, esses pequenos melhorias geraram resultados que motivaram as pessoas a avançar ainda mais, até velocidade suficiente foi reunida para um avanço.
Fé e adesão inabaláveis para o conceito Hedgehog foi recompensado por um círculo virtuoso de motivação e progresso.
Considere Nucor, o fabricante de aço que superou o estoque geral mercado por um fator de cinco. Depois de lutar contra a ameaça de falência em 1965, a Nucor entenderam que poderiam tornar o aço melhor e mais barato do que qualquer outra pessoa usando mini-moinhos, uma forma mais barata e mais flexível de produção de aço.
Eles construíram um minimill, ganharam clientes, construíram outro, ganharam mais clientes e assim por diante. Em 1975, o CEO Ken Iverson percebeu que se eles continuassem empurrando na mesma direção, eles poderiam um dia ser a empresa siderúrgica mais lucrativa dos EUA. Demorou mais de duas décadas, mas finalmente o objetivo foi alcançado.
As empresas de comparação não se esforçaram para criar impulso de forma consistente em um direção, em vez de tentar mudar suas fortunas com mudanças dramáticas e apressadas aquisições. Uma vez que estes entregaram resultados sem brilho, eles se tornaram desencorajados e foram forçados a mais uma vez tentar uma mudança, não deixando o volante se reunir velocidade.
O sucesso vem de muitos pequenos empurrões incrementais na direção certa.
Novas tecnologias servem para acelerar a chegada a um objetivo, não o objetivo em si
Empresas boas para grandes usaram novas tecnologias principalmente para acelerar seus negócios. impulso na direção em que já estavam indo, mas nunca para indicar o direção em si.
Eles viam a tecnologia como um meio para um fim, não o contrário por aí. As empresas de comparação muitas vezes sentiam que as novas tecnologias eram uma ameaça e se preocupavam sobre ser deixado para trás em uma moda tecnológica, lutando para adotá-los sem um plano abrangente.
As empresas boas para grandes, por outro lado, contemplaram cuidadosamente se o tecnologia particular poderia acelerá-los em seu caminho.
Se assim for, eles se tornaram pioneiros dessa tecnologia, caso contrário, eles a ignoraram ou simplesmente combinaram o ritmo de adoção de sua indústria. Walgreens, uma grande rede de farmácias, fornece um excelente exemplo de como novas tecnologia pode ser melhor aproveitada.
No início do boom do comércio eletrônico, a empresa de farmácia online Drugstore.com foi lançado em meio a grande hype do mercado.
A mera percepção de Ser mais lento na adoção de negócios on-line custou à Walgreens 40% de sua participação valor, e a pressão estava sobre eles para atacar essa nova tecnologia.
Em vez de ceder, eles consideraram como uma presença online poderia ajudá-los a sua estratégia original: tornar a experiência da farmácia ainda mais conveniente e aumentar ainda mais os lucros por cliente.
Pouco mais de um ano depois, eles lançaram Walgreens.com, que avançou seu original estratégia através, por exemplo, de prescrições online.
Enquanto o Drugstore.com perdeu quase todo o seu valor original em um ano, o Walgreens se recuperou e quase dobrou o preço das ações ao mesmo tempo.
Então novas tecnologias devem ser vistas apenas como aceleradoras para atingir objetivos e não como objetivos por si só.
Líderes de ‘nível 5’ geram transformações de bom para excelente
Todas as empresas boas para grandes desfrutaram de liderança de nível 5 durante sua transição.
Os líderes de nível 5 não são apenas excelentes indivíduos, membros da equipe, gerentes e líderes, mas também ambiciosamente em nome da empresa.
Ao mesmo tempo, permanecem humildes. Eles são fanaticamente orientados para os resultados, e querem sua empresa para continuar atuando mesmo depois de saírem.
Longe de serem orientados pelo ego, os líderes de nível 5 são modestos e subestimados. Líderes de nível 5 compartilham o crédito pelas conquistas de sua empresa, minimizando as suas próprias papel neles, mas são rápidos em assumir a culpa e a responsabilidade por qualquer por exemplo, Darwin Smith, que transformou a Kimberly-Clark em uma das principais empresas de bens de consumo de papel do mundo. Recusou-se a cultivar um imagem de si mesmo como um herói ou celebridade.
Em contraste, dois em cada três CEOs de empresas de comparação tinham egos gigantescos. que foram contraproducentes para o sucesso a longo prazo da empresa. Isso ficou mais evidente na falta de planejamento sucessório.
Por exemplo, Stanley Gault, o lendário tirânico e bem-sucedido CEO da Rubbermaid, deixou para trás uma equipe de gestão tão superficial que sob seu sucessor, Rubbermaid passou da empresa mais admirada da revista Fortune para ser adquirida por um concorrente em apenas cinco anos.
Líderes de nível 5 conduzem transformações bem-sucedidas de boas para ótimas.
As pessoas certas no lugar certo são a fundação para a excelência
Perguntar “quem” deve ter precedência sobre perguntar “o quê”.“ A transformação do bom para o ótimo sempre começou com a entrada das pessoas certas na empresa e as pessoas erradas fora dele, mesmo antes de definir um caminho claro para a frente.
As pessoas certas acabarão encontrando um caminho para o sucesso. Quando Dick Cooley levou como o CEO da Wells Fargo, ele percebeu que nunca poderia entender as principais mudanças que se seguiriam à iminente desregulamentação do sistema bancário indústria.
Mas, ele raciocinou que, se ele conseguiu as melhores e mais brilhantes pessoas para o empresa, de alguma forma juntos eles encontrariam uma maneira de prevalecer. Ele estava certo. Warren Buffett posteriormente chamou os executivos do Wells Fargo de “Os melhores equipe de gerenciamento nos negócios ”, à medida que a empresa prosperava espetacularmente.
Empresas boas para grandes se concentraram mais em encontrar pessoas com o direito traços de caráter em vez de habilidades profissionais, raciocinando que as pessoas certas sempre pode ser treinado e educado. Com as pessoas certas, as empresas não precisavam se preocupar em como motivar eles.
Eles se concentraram em quem eles pagaram, não como eles pagaram, e criaram um ambiente onde os trabalhadores duros prosperavam e os trabalhadores preguiçosos saíam.
Na alta administração, as pessoas pulavam ou ficavam para o longo prazo. Empresas boas para grandes nunca contrataram a pessoa errada, mesmo que a necessidade fosse terrível, mas contratou tantas pessoas certas quanto estavam disponíveis, mesmo sem empregos específicos em mente para eles.
Quando as empresas boas para grandes viram que tinham a pessoa errada, eles agiram imediatamente. Eles se livrariam deles ou tentariam fazê-los andar de bicicleta para um posição adequada.
Atrasar a lidar com as pessoas erradas só frustra o resto da organização.
As pessoas certas no lugar certo são a base da grandeza.
Sucesso requer olhar para os fatos difíceis sem perder a esperança
Empresas boas para grandes constantemente andavam na linha do chamado Stockdale paradoxo, nomeado após um almirante dos EUA capturado durante a Guerra do Vietnã.
Como um oficial de alto escalão detido na infame prisão “Hanoi Hilton”, Stockdale foi torturado várias vezes pelo inimigo e não sabia se ele iria nunca mais ver sua família.
Apesar das circunstâncias terríveis, ele nunca perdeu a fé de que de alguma forma ele chegaria em casa.
Nem se entregou a um otimismo tolo como alguns de seus companheiros de prisão, que acreditavam que estariam em casa no Natal, e ficaram de coração partido quando isso aconteceu não acontecer.
Mais tarde, Stockdale creditou sua sobrevivência à sua capacidade de confrontar o fatos de sua situação enquanto ainda mantém a fé.
Da mesma forma, as empresas boas para grandes confrontaram os fatos brutais de seus realidade, e ainda assim manteve a fé inabalável de que de alguma forma eles prevaleceriam em o fim. Se eles enfrentaram forte concorrência ou mudanças regulatórias radicais, bom-para-grande empresas lidaram com os fatos de frente, em vez de enterrar a cabeça na areia, e ainda conseguiu manter o ânimo.
Por exemplo, quando a Procter & Gamble (P&G) invadiu o mercado de bens de papel, os dois principais players existentes reagiu de forma muito diferente.
O líder do mercado, Scott Paper, sentiu que seu jogo estava acabado e que eles poderiam nunca competir contra um gigante como a P&G. Eles tentaram diversificar e ficar em categorias em que a P&G não competiu.
Ao mesmo tempo, a Kimberly-Clark aproveitou a oportunidade para competir contra o melhor, e até realizou um “momento de silêncio” para a Procter and Gamble em uma de suas reuniões executivas.
O resultado: duas décadas depois, Kimberly-Clark realmente possuía Scott Paper e dominou a P&G em seis das oito categorias de produtos.
O sucesso requer confrontar os fatos desagradáveis, sem nunca perder a fé.
Líderes precisam nutrir um ambiente em que os fatos brutais são transmitidos sem hesitação
Um líder forte e carismático pode ser mais um passivo do que um ativo, se isso significa outros desejam esconder dele a desagradável verdade.
Nas reuniões de gestão, os líderes devem assumir o papel de um moderador socrático, fazer perguntas para descobrir opiniões verdadeiras, não dar respostas prontas. Os líderes também devem incentivar os debates nas reuniões para que o melhor possível decisões são alcançadas.
Considere Pitney Bowes, que deixou de ser um produtor de medidor de postagem sobre perder seu monopólio por ser um importante provedor de soluções de manuseio de documentos e superando o mercado de ações geral por um fator de sete. Independentemente disso, a gerência da Pitney Bowes passou a maior parte de seu tempo em reuniões discutindo fatos preocupantes, como “as coisas assustadoras que se escondem sob as rochas” em vez de celebrando seus sucessos.
Quando erros são cometidos, eles devem ser estudados cuidadosamente para entender o que aconteceu errado, mas a culpa não deve ser atribuída, uma vez que iria desencorajar as pessoas de arejando a verdade.
Os mecanismos da bandeira vermelha que levantam alertas em sinais críticos do negócio podem forçar gerentes para prestar atenção aos fatos duros.
As empresas boas para grandes não tinham mais ou melhores informações do que as empresas de comparação, eles simplesmente o confrontaram e lidaram com isso de forma mais honesta.
Os líderes devem criar um ambiente onde os fatos brutais sejam transmitidos sem hesitação.
Uma cultura de autodisciplina rigorosa
Dave Scott é um ex-triatleta que costumava andar de bicicleta 75 milhas, correr 17 milhas e nadar. 12 milhas todos os dias. Apesar desse regime cansativo, ele ainda tinha a autodisciplina para enxaguar sua refeição diária de queijo cottage antes de comê-lo para minimizar sua consumo gordo.
As empresas boas-à-grandes encheram-se com os povos com o mesmo nível de diligência e intensidade como Dave Scott, trabalhando em direção à estratégia simples, o Hedgehog conceito, que sua empresa estava seguindo.
Considere o Wells Fargo, um banco que entendia que a eficiência operacional era vai ser um fator importante no mundo bancário desregulamentado.
Eles congelaram os salários dos executivos, venderam os jatos corporativos e substituíram a sala de jantar executiva. com um bufê barato de dormitório universitário.
O CEO até começou a repreender as pessoas que entregaram relatórios em pastas caras e sofisticadas. Tudo isso pode não ter sido necessário para que a Wells Fargo se torne uma grande empresa, mas demonstra que eles estavam dispostos a ir a milha extra.
Uma cultura de disciplina não é o mesmo que um único tirano disciplinar.
Os CEOs tirânicos às vezes administravam um período temporário de grandeza para suas empresas, mas logo desmoronaram depois que o tirano partiu.
Tomemos por exemplo Stanley Gault, o CEO da Rubbermaid que admitiu que ele era “um tirano sincero ” e esperava que seus gerentes trabalhassem nas mesmas semanas de 80 horas que ele fez.
Uma vez que ele saiu, Rubbermaid perdeu 59 por cento do seu valor em apenas alguns anos, como não uma cultura de disciplina duradoura foi deixada para trás.
Uma cultura de autodisciplina rigorosa é necessária para aderir ao conceito simples de Ouriço.
Conclusão
As empresas podem dar o salto da mediocridade para a grandeza perseguindo um simples conceito estratégico com os líderes certos e as pessoas que trabalham em uma cultura de autodisciplina rigorosa. As perguntas que este livro respondeu:
Por que as empresas boas para grandes foram identificadas e estudadas?
Como a gestão estratégica difere em empresas boas para grandes versus medíocres?
Como as pessoas e a cultura diferem em empresas boas para grandes versus medíocres?
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Fonte: andrelug
